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唯捷城配王琦:“先胜而后战“是企业发展的重要方法论!
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唯捷城配王琦:“先胜而后战“是企业发展的重要方法论!

  • 分类:新闻资讯
  • 作者:新经销
  • 来源:
  • 发布时间:2019-03-25 19:28
  • 访问量:

【概要描述】在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上,唯捷城配CEO王琦先生发表演讲——“先胜而后战“是企业发展的重要方法论。

唯捷城配王琦:“先胜而后战“是企业发展的重要方法论!

【概要描述】在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上,唯捷城配CEO王琦先生发表演讲——“先胜而后战“是企业发展的重要方法论。

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  • 作者:新经销
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  • 发布时间:2019-03-25 19:28
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以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会唯捷城配CEO王琦先生的发言演讲内容,经整理发布,以飨读者。

 

2017年3月22日,我也在成都新经销的会议上和大家报告过唯捷在城配市场的探索,今天算是两周年的复盘,唯捷是否用成绩实现了当时我的设想和规划?现在来看还算及格的:
 
第一,这两年城配行业的竞争格局发生较大的变化,一些特别知名的友商面临困境,我们没有倒闭,而且发展的还可以;
 
第二是快消品和零售业态的变革也比较大,受惠于正确的战略预判,我们每年实现两倍以上的收入增长。
 
唯捷靠什么走到了今天?这是我给各位报告的内容——“先胜而后战“是企业发展的重要方法论。这句话来自孙子兵法第四篇第五章,意思是说“打胜仗的军队,总是先获得胜利的条件和优势地位,才投入战斗。而打败仗的军队,总是冲上去就打,企图在战斗中捕捉机会侥幸获胜。”
 
 
有人会说这个是强者的兵法,弱者怎么能有压倒性的优势呢?创业者怎么有条件立于不败之地呢?这么理解就偏颇了,弱者即使没有整体优势,也可以有局部优势;初期没有优势,通过累积也可以逐步建立优势。前段时间看了一本好书,刘统写的《中国的1948年,两种命运的决战》,新中国是1949年成立的,但是共产党和国民党的实力逆转出现在1948年,毛主席都过集中有生力量获得局部优势,在那一年拿到战争胜利的拐点。这个就是胜中求战,是战略思考,是阳谋,是理性的决策过程。
 
作为创新的城配企业,战略选择怎么做、商业模式如何设计呢?一般从外部和内部的8个维度来思考:
 
 
1) 对市场、行业的理解与洞察:特色、改变以及竞争者留出的机会?
 
2) 企业的战略意图是什么?如果要融资,打算让资本市场和投资人看到什么。
 
3) 企业创新的点在哪里?为什么会选择某个或几个创新焦点?源于什么资源、基因和能力。
 
4) 选择在产业链哪个环节切入?处于什么位置?如何定位自己的商业角色&身份(目前的,未来的)。
 
5) 客户是谁?为什么选择他们。
 
6) 为客户提供什么独特的价值?满足了客户什么需求(痛点)。
 
7) 从市场规模、服务产品提供及定价、网络涵盖、销售渠道等方面分析活动范围。
 
8) 如何获取盈利?测算规模边界和盈利拐点。
 
结合这些战略思考,给大家分享唯捷过去发展路径的几次关键抉择。
 
 
在2015年到2016年,唯捷刚起步,模式上我们选择了做仓配一体,而不是做平台。商业模式也是价值观,做仓配就是做实体,是苦活累活,但是不容易翻车;如果做城配平台,可能和其他上百个友商一样灰飞烟灭了。
 
在2016年到2017年,那时城配市场非常火热,融资市场的傻钱也特别多,很多友商都忙着冲规模增长,补贴换流量等等。唯捷很克制,选择以“客户留存率”作为核心指标,做基础能力建设。说实话这样策略的增长不会太快,投资人也不太喜欢。每次看友商融资那么多钱,只能一边咽口水,一边羡慕嫉妒。但是这样做的好处是团队比较沉稳,心态务实不浮躁,运营体系就这样一步步建设起来,所以在2018年我们快速扩张19个城市的时候,运营体系基本没有变形,服务质量还是比较稳定。
 
到2018年我开始和团队反复强化一个思想,就是模式选得对,运营做得好,不赚钱有什么用呢?企业还是要赚钱、赚大钱的。我们开始强调精益管理,关注成本和收益。目前我们有三分之一的城市公司盈利,还有三分之一今年年中会实现盈利,2019年底要实现公司整体盈利,2020年才能高速健康的发展。
 
过去的三个阶段,在战略层面唯捷选择了做什么、如何做、做正确的发展过程,我们非常重视高效率和高质量并举的发展的策略。在能力建设上,我们“以务实为本,以大力出奇迹为准则”,持续推动公司在仓配作业能力(高效和精准)、运营线上化(实现管理边界更宽)、标准化体系(支持业务规模大幅增加)和经营线上化(提高效益,降低对团队的能力要求)的迭代,竞争激烈,产品优势需要运营的硬核能力做支持。
 
什么是城配的硬核运营能力呢?唯捷把这个体系分为三层,分别是资源整合和管理,流程设计和优化,系统实施和迭代。每一层都非常复杂,时间有限我仅拿信息系统举例。
 
 
了解唯捷的朋友都知道天穹城配系统群,除了功能丰富又稳定的仓储管理系统(WMS)和配送管理系统(TMS),智能调度引擎实现千单秒级的行业领先地位,还有支持多场景、个性化业务需求的管理模块。比如我们对生鲜加工需求的有力支持,不仅实现订单、加工、分拣实时交互,还加入图像识别和人机语音交互的功能,客户用了以后赞不绝口。2018年我们还有两个管理系统上线,一个是自动计费和财务线上结算,不管多么复杂的业务,实现T+1出账单,月初清单汇总毫无压力;还有一个是商业分析(BI)系统,支持我们实现经营线上化,除了帮助同事做好业务拓展和项目运营,还能够学会分析投入产出比和风险识别,大大降低了管理岗的工作难度。
 
除了战略选择,运营能力建设以外,唯捷还非常关注一个工作,就是团队建设和组织管理,这是企业经营的根基。都说人才是第一财富,那么人才是企业的核心竞争力吗?以前我觉得是,直到有一天学习华为的管理体系,发现这个定义不够精准,正确的说法是对人才的有效管理,才是企业的核心竞争力。这是任正非先生在1998年华为基本法定稿时候的重要论断,思考一下觉得无比正确。缺乏有效的管理,再多的人才也不会堆积出来一个成功的企业。
 
 
怎么实现对人才的有效管理呢?唯捷学习了华为的做法:人岗匹配率要高、培训成长要快、激励要有效。时间有限,仅对激励简单阐述一下,如果能做到以奋斗者为本,全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值,那么团队的战斗力就强悍了。能者多劳,多劳多得,这8个字要一起说,少说任何4个字,都是耍流氓。
 
小结一下唯捷过去的发展,正确的战略选择、扎实的能力建设、有效的人才管理,是能够驱动企业发展的长期动力。另外再分享一个心得,就是各位企业家、各位老板,要多看看内部,少被外面的杂音干扰。送大家一句话,我是从杨锦方老师那里看到的:真传一句话,假传万卷书。做人能够正确认知自己、做企业能够抓住管理本质就可以了。在朋友圈里,我发现很多人关心其他公司比关注自己的企业多。比如马云退二线了、京东股价跌了、顺丰又出大招了、拼多多卖假货了、亚马逊坑中国卖家了……诸如此类,上知天文下知地理,就是不知道自己企业该怎么管理好。说实话,那些巨头从来没有关心我们这些小企业,他们有再多的问题也比我们过得好。瞎操心,就像老是想调教别人家的孩子,自己的孩子问一下作业,就大骂怎么这么笨呢?可能有朋友说,我们是在学习,来提高自己,妄念啊。一个残酷的事实是,成功有千万种偶然要素,是不可以学习和复制的;失败的原因就那几条,倒是可以总结的。
 
我们有很多的老板和高管,都习惯责怪团队不行,下属没有责任心,或者太笨。还是从自己身上找原因吧,唯捷的文化建设,我只思考一件事,就是如何能够让同事找到在唯捷奋斗的理由,目前我们大概是找到了。
 
说这么多务虚的,不符合唯捷的风格,有个案例给分享一下。西安唯捷是我们最新成立的公司,2018年7月底筹备,8月份开始经营,早期只承接了总部的几个项目,营收三四十万,半年以后实现月营收近百万、利润近十万的好成绩,能够验证唯捷的模式和发展策略是正确的。2019年预计西安公司可以实现2000万以上的应收和200万利润的目标,可能大家觉得这个数字很普通,但是真正了解城配的朋友应该知道,对于一个新成立的城配公司,这个业绩还是很优秀了。取得成绩的原因有三个,业务拓展上注重合理的客户结构,资源上重视高效利用,还有扎实的经营管理能力。举个例子,行业内仓库的平均有效容积率是0.6-0.8,就是说1000平米仓库,扣除功能区和通道等,一般可以容纳600到800个托盘位。而西安唯捷通过选择高标仓库,在设备规划上下功夫,储存位做双纵双伸,实现了超过1.2的容积率,仓储成本优势一目了然。
 
 
唯捷城配在二三线城市启动招募“共同愿景、价值趋同、优势互补”合伙人计划,希望志同道合的朋友们咨询交流,谢谢!
 
 
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